Бюджетирование на предприятии — 5 этапов внедрения системы финансового планирования на примере + способы повышения эффективности. Разработка бюджета


Разработка бюджета.

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

- диагностика состояния предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

studfiles.net

Что такое бюджетирование — 6 этапов бюджетирования с помощью ЦФО

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование. Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

Бюджетирование – планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование. Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию, во втором – как процесс.

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

  • планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
  • оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
  • укрепление финансовой дисциплины предприятия;
  • эффективное использование ресурсного потенциала организации;
  • оптимизация инвестиционной деятельности;
  • оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками, прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 — 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система бюджетирования на предприятии даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования. Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании?» Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна. Иначе компания просто вылетит в трубу.

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников. Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду, в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной. При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

  • изучить документацию, механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
  • пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
  • приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
  • обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Далее разрабатываем учётную политику и нормативную базу, которая будет регламентировать бюджетирование на предприятии.

Примерный список необходимых документов:

  • положение о финансовой структуре компании;
  • положение о ЦФО;
  • положение об учётной политике;
  • положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков.

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и управленческий учёт. В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

2) 1С-Рарус

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

  • разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
  • составление форм бюджетов;
  • проектирование финансовых показателей;
  • обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

3) SoftProm

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и управленческой отчётности.

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

Главные трудности при составлении бюджета.

1) Занижение доходов

Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.

2) Завышение доходов

Еще более опасная ситуация – завышение доходов. Руководители ЦФО должны понимать, что в этом случае расходная часть потребует поиска дополнительных источников финансирования либо будет также сокращена.

3) Непопадание в бюджет отдельных статей доходов или расходов, о которых забыли

Бывает, что некоторые статьи расходов-доходов, часто на стыке нескольких отделов остаются неучтёнными. Исправить эту ошибку поможет внедрение современной автоматизированной системы бюджетирования. Её использование снижает риск неучтённых расходов почти до нуля.

6. Заключение

Бюджетирование предприятия структурирует его деятельность, повышает прибыли, уменьшает трудозатраты и делает в целом работу сотрудников более эффективной. Крупные компании должны внедрять современные системы финансового учёта в обязательном порядке.

Вопрос к читателям

Какие моменты процесса бюджетирования на предприятии остались для вас неясными? Пишите в комментариях!

Команда журнала «ХитёрБобёр» желает вашему бизнесу успеха и процветания! Ждём ваших комментариев и отзывов. Не забывайте ставить лайки в соцсетях! До новых встреч!

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

hiterbober.ru

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов, имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

  • оптимизировать затраты;
  • согласовать работу разных подразделений предприятия;
  • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
  • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
  • составить финансовый прогноз;
  • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

  • изучить финансовую и экономическую документацию;
  • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
  • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
  • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

  • бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
  • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
  • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
  • бюджет производственных расходов;
  • налоговый бюджет;
  • бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» — тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной. Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами — программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Вопрос к читателям

Что ещё вы бы хотели узнать по этой теме? Пишите в комментариях!

Желаем вашему бизнеса процветания и благополучия! Пишите комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

hiterbober.ru

Разработка - бюджет - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Разработка - бюджет

Cтраница 1

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения.  [1]

Разработка бюджетов завершает цикл планирования промышленного предприятия, его производственных отделений и других подразделений. Процесс разработки бюджетов осуществляется поэтапно на основании среднесрочного стратегического плана производственного отделения. Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии. Порядок разработки бюджетов рассматривается ниже в настоящей главе.  [2]

Разработка бюджета рекламы в виде процентов от товарооборота, как правило, основывается на тенденциях в динамике товарооборота предприятия, сложившихся в предшествующие годы, на фактическом обороте в нынешнем году и на имеющихся прогнозах сбыта. Нередко вместо основы бюджетирования при таком методе берется валовая, а иногда и чистая прибыль предприятия. В этом случае расходы на рекламу определяются как процент от прибыли, полученной в прошлом, текущем или будущем бюджетном периоде, а также на любой комбинации этих трех видов прибыли.  [3]

Разработка бюджета маркетинга проекта происходит на предын-вестиционной фазе проекта, но на фазе инвестиций бюджет обычно подвергается существенному видоизменению, связанному с реализацией схем финансирования. Управление бюджетом маркетинга осуществляется в рамках общей функции управления стоимостью проекта, которая является сквозной, но, естественно, на фазе эксплуатации на первый план выходят только операции по контролю соблюдения бюджета.  [5]

Разработка бюджета денежных средств состоит в определении и исчислении возможных источников поступления и оттока денежных средств на бюджетный период.  [6]

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период. Эти источники могут быть двух видов: внешние и внутренние.  [7]

Разработка бюджета реализации портфеля реальных инвестиций включает решение двух основных задач.  [8]

Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам.  [9]

Разработке бюджета накладных расходов предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема производства продукции. База распределения накладных расходов между отдельными видами продукции выбирается относительно основного фактора затрат на производство продукции и в соответствии с учетной политикой предприятия.  [11]

Процесс разработки бюджета денежных средств включает следующие основные этапы.  [12]

В разработке бюджетов и инвентарей железнодорожников такое сопоставление более возможно, так как и те и другие, несмотря па различный охват обследования - бюджетов описано 1023, а инвентарей только 124 - сведены в однородные группы профессий.  [14]

При разработке детального бюджета важно определить характер и степень контроля за расходованием денежных средств. С одной стороны, можно полагать, что полезно обучить специалистов основам финансового учета и возложить на них ответственность за расходование этих средств. С другой стороны, отрывать специалиста от его основной работы - значит, непроизводительно использовать его время. Очевидно, наилучшим решением является компромисс между двумя этими крайностями. Ученые, работающие с немногочисленным персоналом, вряд ли выиграют или принесут более ощутимую пользу организации, если сами будут контролировать исполнение бюджета. В том случае, когда специалист руководит работой достаточно большого числа специалистов и вспомогательного персонала, пользуется дорогим научным оборудованием, сооружениями и услугами, обязанность следить за исполнением бюджета поможет ему глубже понять связи между исполнением и менеджментом. Польза контроля за исполнением бюджета снижается по мере перехода к низким уровням менеджмента и отсутствует для рядового специалиста.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

www.ngpedia.ru

Разработка бюджета

Почему-то у людей никогда не находится времени сесть за составление бюджета — у них всегда находятся более важные дела. Подобная ситуация справедлива в равной мере и для ведения домашнего бюджета, и для ведения бюджета компании. Почему так трудно его разработать? Большинство людей просто не любит цифр, а сведение бюджета означает встречу с цифрами (что заставляет многих поеживаться). Зачастую люди просто не в состоянии найти достаточно полезной информации для составления бюджета. Однако если вы предварительно составляете финансовый прогноз, то планирование бюджета компании не составит для вас особого труда. Итак, когда следует приступать к разработке бюджета? Если вы только начинаете свой бизнес или оказываетесь в компании, у которой отсутствует бюджет, — к составлению его нужно приступать незамедлительно. Если ваш бизнес уже развернулся, то обстоятельство, когда вы начинаете новый бюджетный цикл, зависит от масштабов вашей компании. Для крупных предприятий начальный бюджетный процесс должен стартовать заранее, за шесть— девять месяцев до планируемого периода. Очень может быть, что это задание покажется вам бесконечно нудным. Однако имейте в ввиду: в большинстве компаний уделяют довольно много времени бюджету, причем за три-четыре месяца до наступления нового финансового года. Компании с прочным положением на рынке могут использовать свои достижения и ретроспективные финансовые данные в качестве отправной точки бюджетных расходов на следующий год. Будьте бдительны: "ветераны" легко поддаются "бюджетной" лени, используя прошлогодние цифры как кратчайший путь к показателям предстоящего года. К сожалению, так можно отклониться от истинного финансового курса. Надежным компасом в подобной ситуации послужит бюджет с чистого листа. Настаивая на разработке бюджета с чистого листа, вы требуете ото всех (в том числе и от себя) вернуться в прошлое и начать подготовку бюджета с нуля. Вместо того, чтобы полагаться на показатели прошлогоднего документа, вы в полной мере используете ваш финансовый прогноз и вырабатываете новый набор показателей. Данный процесс, безусловно, более длительный и требует значительных усилий, но стоит того.

Процесс формирования бюджета зачастую подвергается критике в деловом мире. Вместо того, чтобы рассматривать его разработку как полезный инструмент ведения дел, владельцы бизнеса числят его среди величайших зол на Земле, а менеджеры зачастую говорят о бюджете, используя ненормативную лексику. Что служит тому причиной? Когда процесс составления бюджета в компании терпит неудачу, вероятно, имеет место одна из следующих ситуаций. Совет директоров спускает бюджет сверху, чтобы контролировать менеджеров компании, отнимая у них возможность влиять на деловые решения, за которые в дальнейшем они несут полную ответственность. В основе бюджета компании лежит краткосрочный прогноз, игнорирующий дальнейшие планы и стратегические цели. Цели бюджета в отношении дохода и расходов не имеют ничего общего с глобальными финансовыми целями компании или ее реальным финансовым положением. Чтобы убедиться в том, что бюджет вашей компании не содержит подобных фатальных ошибок, внимательно изучите два способа составления бюджета, описанные ниже. Составление бюджета по методу сверху вниз Это самый простой метод формирования финансовых планов вашей компании. Процесс, в основном, начинается и завершается ответственными лицами. Если ваша компания невелика, вам может потребоваться пригласить помощников со стороны, которым вы доверяете: вашего банкира, бухгалтера или коллегу. Процесс предполагает следующие шаги. 1.  Завершите формирование прогнозных документов,  включая предварительный отчет о доходах, расчетную балансовую ведомость и прогнозируемую оборотную ведомость. Если некоторые составляющие бюджета пропущены или не завершены, попробуйте получить необходимую информацию или пометьте, что требуемого документа не имеется в наличии. 2.   Проведите совещание всех сотрудников вашей компании (или группы доверенных лиц, если вся ваша компания — вы сами), принимающих решения, для анализа финансового прогноза. Рассмотрите на совещании основные предположения о ведении бизнеса в будущем. Обсудите деловые предположения, которые вошли в прогноз, и ключевые прогнозируемые параметры и оценки, вытекающие из них. Попросите всех подумать над альтернативными вариантами. 3.  Устройте повторное совещание для обсуждения возможных вариантов. После того как все получили возможность отреагировать на финансовый прогноз, проанализируйте различные предположения и оцените степень их потенциального влияния на прогноз. Проводите совещания до тех пор, пока не будут выработаны согласованные решения. 4.  Для каждого основного вида деятельности или функциональной сферы вашей компании (в зависимости от того, что более приемлемо для нее) сформулируйте цели относительно доходов и расходов. Когда бюджет готов, организуйте последнюю встречу для анализа показателей и утверждения документа. 5. Составьте письменное резюме с числовыми показателями, чтобы все в компании знали, что представляет собой бюджет, на основе чего он формируется и что это значит. Учитывая, что в составлении бюджета в данном случае участвуют те, кто принимает решения по тем или иным вопросам, рекомендуемый метод хорош для небольших компаний, поскольку количество ответственных лиц невелико. Если же ограничиться лишь топ-менеджерами компании, существует риск не учесть потребности и возможности отдельных подразделений компании. По мере расширения вашей компании становится очевидной предпочтительность другого метода составления бюджета — снизу вверх. Составление бюджета по методу снизу вверх Составление бюджета таким способом представляет собой расширенный вариант метода сверху вниз, позволяющий учесть потребности крупной компании и мнение большего количества людей. Вам по-прежнему необходимо начать создание бюджета с собрания группы высших руководителей. Эта группа все так же должна потратить время на достижение общего понимания и, в конце концов, на согласование финансового прогноза вашей компании. Но, вместо того чтобы спускать бюджет сверху, подход снизу вверх позволяет выстроить бюджет, проведя его через всю компанию. Не просите группу старших менеджеров прийти и продиктовать бюджет компании — вовлеките в процесс менеджеров и инспекторов всех уровней. . Организуйте встречу с высшими руководителями и попросите их проанализировать задачи по каждому из направлений деятельности организации в более широком аспекте. Попробуйте выработать рекомендации, которые бы" задавали тон и направление бюджетной дискуссии и переговорам в рамках компании. (О выработке целей 2.  Попросите высших руководителей встретиться с менеджерами на всех уровнях организации. Эти встречи могут начинаться с краткого повторения рекомендаций по бюджету, но обсуждение должно концентрироваться на установлении целей по доходу и расходам. В конце концов, именно эти руководители подразделений должны в действительности достичь запланированных показателей и не выйти за установленные лимиты. 3.  Обобщите результаты переговоров по бюджету. 4.  При необходимости организуйте повторную встречу высших руководителей для обсуждения и пересмотра финансовых целей, основываясь на мнениях, понимании и восприятии вопросов бюджета всем коллективом менеджеров компании. 5.  Спланируйте процесс так, чтобы руководители на всех уровнях могли высказать свое мнение (или, по крайней мере, понимали причины принятия данного бюджета). 6.  Утвердите бюджет. На завершающем этапе проанализируйте бюджет в целом — не только в русле текущих финансовых целей, но и относительно ваших более общих деловых целей.

Похожие статьи

www.zarabotu.ru

Разработка проекта бюджета

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

Составление проекта бюджета — это начальная стадия бюджетного процесса, включающая решение таких вопросов, как:

· объем бюджета;

· налоговая и денежно-кредитная политика на предстоящий год;

· основные направления, средства и методы покрытия бюджетного дефицита;

· распределение расходов между звеньями бюджетной системы.

Составление проекта федерального бюджета основывается:

· на Бюджетном послании Президента РФ;

· перспективном финансовом плане;

· прогнозе социально-экономического развития РФ на очередной год;

· отчете об исполнении федерального бюджета в отчетном году и основных показателях ожидаемого исполнения федерального бюджета в текущем году;

· отчете об исполнении федерального бюджета в отчетном году и показателях ожидаемого исполнения федерального бюджета в текущем году;

· докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования;

· проектах федеральных законов о внесении изменений в законодательство РФ о налогах и сборах;

· реестре расходных обязательств РФ и изменениях, которые планируются в него внести в связи с проектами нормативных правовых актов, определяющих расходные обязательства РФ.

Исходными макроэкономическими показателями для составления проекта бюджета являются:

· объем ВВП на очередной финансовый год и темп роста ВВп в очередном финансовом году;

· уровень инфляции (темп роста цен).

Непосредственное составление проектов бюджетов осуществляют: Минфин РФ; его территориальные органы в субъектах РФ; органы местного самоуправления.

Одновременно на очередной год составляются:

· прогноз консолидированного бюджета соответствующей территории на очередной финансовый год;

· адресная инвестиционная программа на год;

· план развития экономики;

· структура государственного или муниципального долга;

· программа внутренних и внешних заимствований, предусмотренных на очередной финансовый год для покрытия дефицита бюджета;

· оценка потерь бюджета от налоговых льгот;

· оценка исполнения бюджета за текущий год.

Разработка включает следующие этапы:

· разработку прогнозов экономического развития РФ и подготовку сводных финансовых балансов;

· составление и оглашение президентского послания;

· разработку проекта законов о бюджетах;

· представление пакета документов в законодательные органы. Разработкой проектов бюджетов занимаются Минфин РФ, финансовые органы субъектов РФ и муниципальных образований.

Составлению бюджета предшествует разработка прогноза социально-экономического развития, основных направлений бюджетной и налоговой политики, прогноза сводного финансового баланса, плана развития государственного или муниципального сектора экономики. На базе этих документов готовится Бюджетное послание Президента РФ Федеральному Собранию, в котором излагаются основы бюджетной политики. В качестве основных методов бюджетного планирования используют балансовый, программно-целевой, нормативный, экономико-математические методы.

Прогноз социально-экономического развития территории разрабатывается на базе данных социально-экономического развития за последний отчетный период, прогноза социально-экономического развития до конца базового года (с 1 января по 31 декабря) и тенденций развития экономики и социальной сферы на планируемый г од и предшествует составлению проекта бюджета.

На основании прогноза формируется перспективный финансовый план, который содержит прогнозы бюджета по мобилизации поступлений, привлечению заимствований и финансированию основных расходов. Он разрабатывается для информирования законодательных органов о среднесрочных тенденциях развития экономики и социальной сферы; прогнозирования финансовых последствий разрабатываемых реформ, программ, законов; отслеживания негативных долгосрочных тенденций и своевременного принятия соответствующих мер.

Баланс финансовых ресурсов представляет собой баланс всех доходов и расходов РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и организаций. Он формируется на базе отчетного баланса финансовых ресурсов за предыдущий год и является основой для составления бюджета.

План развития государственного или муниципального сектора экономики включает:

· перечень и сводный план финансово-хозяйственной деятельности федеральных казенных предприятий, государственных или муниципальных унитарных предприятий;

· программу приватизации и приобретения имущества в государственную или муниципальную собственность;

· сведения о предельной штатной численности работников по главным распорядителям бюджетных средств.

При составлении бюджетов особое значение имеют долгосрочные целевые программы. Они разрабатываются органами исполнительной власти в соответствии с прогнозами социально-экономического развития. Долгосрочная целевая программа содержит:

· технико-экономическое обоснование;

· прогноз ожидаемых социально-экономических (экологических) результатов реализации программы;

· наименование заказчика программы;

· сведения об объемах и источниках финансирования по годам;

· другие документы и материалы, необходимые для утверждения.

В проекте бюджета указываются основные характеристики бюджета: объем доходов, объем расходов, дефицит (профицит), а также ряд других показателей.

К проекту бюджета на очередной год прилагаются различные документы и материалы, предусмотренные бюджетным законодательством. В частности, проект бюджета определяет:

1. Объем расходов и доходов федерального бюджета.

2. Объем дефицита федерального бюджета.

3. Направления и объемы использования средств Стабилизационного фонда РФ, превышающих минимальный уровень, установленный Бюджетным кодексом РФ.

4. Закрепление источников доходов федерального бюджета за администраторами; финансирование дефицита федерального бюджета.

5. Нормативы отчислений в федеральный бюджет федеральных налогов и сборов, неналоговых доходов.

6. Объемы поступлений доходов в федеральный бюджет по основным источникам.

7. Распределение расходов федерального бюджета по разделам, подразделам, целевым статьям, видам функциональной классификации расходов бюджетов РФ.

8. Ведомственную структуру расходов федерального бюджета.

9. Перечень и объемы финансирования целевых программ.

10.Распределение государственных капиталовложений на реализацию федеральной адресной инвестиционной программы; расходов на реализацию межгосударственных договоров в рамках СНГ; межбюджетных трансфертов по субъектам РФ.

11.Основные показатели Государственного оборонного заказа.

12.Размер долга иностранных государств по кредитам, предоставленным Правительством бывшего СССР и Правительством РФ, по состоянию на 1 января текущего года.

13.Верхний предел государственного внешнего и внутреннего долга РФ на 1 января года, следующего за очередным годом.

14.Программу государственных внутренних, внешних заимствований РФ; предоставления РФ государственных кредитов иностранным государствам, их юридическим лицам.

Порядок рассмотрения и утверждения бюджета

Формирование федерального бюджета начинается за 10 месяцев до начала очередного года и осуществляется в соответствии с бюджетной политикой РФ, определенной в Бюджетном послании Президента РФ. Порядок и сроки разработки проекта федерального бюджета определяются Правительством РФ.

Рассмотрение и утверждение бюджета осуществляется представительными органами власти. Внесение проекта федерального закона о федеральном бюджета на следующий год в Госдуму осуществляется Правительством РФ не позднее 29 августа текущего года.

Государственная Дума рассматривает законопроект о федеральном бюджете в четырех чтениях.

В первом чтении, в течение 30 дней со дня внесения, Госдума:

а) заслушивает:

o доклад Правительства РФ;

o содоклады Комитета по бюджету и второго профильного комитета, ответственного за рассмотрение предмета первого чтения;

o доклад Председателя Счетной платы РФ;

б) принимает или отклоняет указанный законопроект.

В случае принятия Госдумой проекта федерального бюджета на следующий год, в первом чтении утверждаются основные характеристики федерального бюджета, при этом Госдума не имеет права увеличивать доходы и дефицит федерального бюджета, если на эти изменения отсутствует положительное заключение Правительства РФ.

В случае отклонения законопроекта Госдума может:

· передать проект закона о Федеральном бюджете в согласительную комиссию по уточнению основных характеристик федерального бюджета;

· вернуть законопроект в Правительство РФ на доработку;

· поставить вопрос о доверии Правительству РФ.

В случае возвращения проекта закона о Федеральном бюджете на доработку Правительство РФ:

· в течение 20 дней дорабатывает указанный законопроект с учетом предложений и рекомендаций, изложенных в заключениях Комитета по бюджету и Комитета Госдумы по экономической политике;

· вносит доработанный законопроект на повторное рассмотрение Госдумы в первом чтении.

В случае отставки Правительства РФ в связи с отклонением проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год вновь сформированное Правительство РФ представляет новый вариант проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год не позднее 30 дней после сформирования.

По итогам рассмотрения в первом чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год принимается постановление Госдумы о принятии проекта в первом чтении и об его основных характеристиках.

Во втором чтении проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год:

· субъекты права законодательной инициативы направляют в Комитет по бюджету поправки по расходам федерального бюджета по разделам функциональной классификации расходов бюджетов РФ;

· Госдума утверждает расходы федерального бюджета по разделам функциональной классификации расходов бюджетов РФ в пределах общего объема расходов федерального бюджета, утвержденного в первом чтении; размер Федерального фонда финансовой поддержки субъектов РФ.

По итогам рассмотрения во втором чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год принимается постановление Госдумы о принятии во втором чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год и о распределении расходов Федерального бюджета на очередной финансовый год по разделам функциональной классификации расходов бюджетов РФ.

В случае отклонения во втором чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год Госдума передает указанный законопроект в согласительную комиссию.

В третьем чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на год утверждаются:

· расходы Федерального бюджета по подразделам функциональной классификации расходов бюджетов РФ и главным распорядителям средств Федерального бюджета по всем четырем уровням функциональной классификации расходов бюджетов РФ;

· основные показатели Государственного оборонного заказа;

· расходы федерального бюджета на финансирование федеральных целевых программ; Федеральной адресной инвестиционной программы на очередной год в пределах расходов, утвержденных во втором чтении по разделам Федерального бюджета; программы предоставления гарантий Правительства РФ на год; программы предоставления средств Федерального бюджета на возвратной основе по каждому виду расходов;

· программы государственных внешних заимствований РФ на год; внутренних заимствований РФ; предоставления РФ государственных кредитов иностранным государствам на очередной финансовый год;

· перечень законодательных актов, действие которых отменяется или приостанавливается на очередной финансовый год в связи с тем, что бюджетом не предусмотрены средства на их реализацию.

В четвертом чтении проекта федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год Госдума рассматривает указанных законопроект в целом; внесение в него поправок не допускается.

Принятый Госдумой федеральный закон о Федеральном бюджете на очередной финансовый год в течение 5 дней со дня принятия передается на рассмотрение Совета Федерации, который должен рассмотреть федеральный закон о Федеральном бюджете в течение 14 дней со дня представления Госдумой.

Права Совета Федерации в части закона о бюджете несколько меньше, чем Госдумы, и его поправки требуют одобрения Госдумы, которая может и отклонить данные поправки.

Одобренный Советом Федерации проект федерального закона о Федеральном бюджете на очередной финансовый год в течение 5 дней со дня одобрения направляется Президенту РФ для подписания.

Закон о бюджете вступает в законную силу после его подписания Президентом РФ со дня его официального опубликования в средствах массовой информации.

В случае отклонения Президентом РФ проекта федерального закона о федеральном бюджете на очередной финансовый год указанный закон передается для преодоления возникших разногласий в согласительную комиссию, в которую включается представитель Президента РФ.

Если федеральный закон о Федеральном бюджете на очередной финансовый год не вступает в силу до начала очередного финансового года в случае его непринятия Госдумой до 15 декабря текущего года, а также в случае невступления его в силу по другим причинам до 1 января очередного года, Госдума может принять федеральный закон о финансировании расходов из федерального бюджета в 1 квартале очередного финансового года.

В этом случае федеральные органы исполнительной власти производят расходование средств федерального бюджета в соответствии с указанным федеральным законом.

mykonspekts.ru