Руководитель совершает ошибки и не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение . Если подчиненные не воспринимают тебя как руководителя


Подчиненные не воспринимают вас как руководителя? Шесть советов как повысить свой авторитет

Сейчас руководство компаний часто принимает решение избавиться от начальников среднего звена с большой зарплатой и берет на его место кого-то из рядовых сотрудников отдела, но на меньшие деньги. Новоиспеченному шефу приходится сталкиваться с тем, что подчиненные не воспринимают его как руководителя.

Сотрудники хлопают вас по плечу и не воспринимают всерьез. Как установить дистанцию с работниками?

1. Покажите, что дорожите сотрудниками

Если вы еще не успели сообщить команде о своем назначении, то вполне можете совместить это с небольшим застольем. Начать отдаление от подчиненных нужно, как это ни парадоксально, с совместного отмечания вашего назначения. Но нельзя превращать это в мощную попойку с обязательным грехопадением. Максимум, что можно поставить на стол, — бутылка шампанского. А еще лучше ограничиться чаем. Провести это мероприятие нужно в вашем кабинете, за столом для совещаний. Тем самым вы покажете, что с этого момента ваши отношения с коллективом на работе становятся более официальными и панибратство в них будет просто неуместно.

Вы должны толкнуть проникновенную речь. Расскажите о том, что вы счастливы. Что вокруг вас собралась отличная команда высококлассных специалистов. Что вы понимаете и принимаете весь груз ответственности, который на вас ложится. Что вам нужна помощь и поддержка бывших коллег. Ни в коем случае не ставьте себя выше других. Не говорите: «Наконец-то меня оценили по достоинству. Не сомневаюсь, что я буду отличным руководителем». Не вызывайте вашей пламенной речью агрессию и чувство зависти — возможно, кто-то из подчиненных тоже претендовал на эту должность и мечтал о ней.

Наоборот, нужно поднять их авторитет, а не свой, сказав: «Мне очень важна ваша поддержка, знания и умения».

Напомните, что теперь вы несете ответственность за результаты работы всего отдела. От подчиненных требуется своевременное исполнение прямых обязанностей. А тот факт, что еще недавно вы были на одной карьерной ступеньке, используйте как дополнительный стимул: будете работать с полной отдачей — тоже заслужите повышение.

2. Поговорите с каждым наедине

Ваше преимущество как руководителя в том, что вы прекрасно знаете внутреннюю атмосферу в отделе. Кто с кем дружит, кто кого недолюбливает, это ваш рычаг воздействия на коллектив. Пообщайтесь лично с каждым сотрудником и узнайте, что они хотели бы получить от вас. Речь идет не только о зарплате, но и о всяких полезных мелочах, например о реорганизации некоторых участков работ.

Вы сами, будучи простым работником, знали, что нужно поменять, улучшить. Сейчас у вас есть такая возможность. Устраните те вещи в работе, которые раздражали всю команду. Этим вы покажете, что вы настоящий руководитель, и подчиненные начнут относиться к вам с уважением.

3. Пользуйтесь формальностями и условностями

Если человек не привык обращаться к вам как к начальнику и продолжает панибратски общаться, нужно его от этого отучать. Приглашайте его к себе только через секретаря. Если его вдруг осенила гениальная идея, попросите выразить ее в письменном виде.

Хорошим способом показать, что вас с бывшими коллегами теперь разделяет ступень в иерархической лестнице, будет обращение к ним на «вы», по имени или по имени-отчеству. Конечно, такие действия с вашей стороны могут вызвать раздражение у некоторых сотрудников. В этом случае объясните им один на один, что это вынужденная мера и подтолкнули вас к ней сами подчиненные своим панибратством. Дайте понять, что вы отмените ее, как только похлопывание по плечу прекратится.

4. Вытяните руки

Хорошо поможет дистанцироваться от подчиненных правило «вытянутой руки». Не ведите разговоров о работе, подходя ближе чем на расстояние вытянутой руки — примерно 60 сантиметров. Также хорошо бы все вопросы решать не в коридоре или подходя к сотруднику, а приглашая его в свой кабинет. Посадите его на противоположной стороне стола.

Этим вы и дистанцию продемонстрируете, и человека не обидите, да и себя обезопасите от дружеских объятий и шлепков по спине.

5. Не бойтесь жестких мер

Возможно, все будет хорошо, и вы сразу сможете отдалиться от бывших коллег на необходимое расстояние. Но могут возникнуть проблемы. Кто-то из подчиненных может считать себя более достойным для этой должности. Нужно с таким бунтарем провести беседу и, если он не откажется от своих намерений, избавиться от него. Такое решение сразу покажет, что вы руководитель, который отвечает за работоспособность всего департамента. Вы докажете, что способны принимать не очень приятные решения для подчиненных, но эффективные для компании.

6. Требуйте письменных отчетов

Постановка задач, хотя бы в первое время, должна производиться в письменном виде. На бумаге или рассылкой по электронной почте, не важно. Главное, что это поможет вам на вопрос: «Когда вы закончите работу?» избежать ответов: «Ой, а я не так понял задание» или «А я думал, мы только на следующей неделе должны все закончить».

Не бойтесь применять решительные действия. Если человек заслуживает выговора, не стесняйтесь его объявить. Сейчас вам важно показать, что вы больше не тот «Ванька», с которым вместо работы можно было посидеть в конце дня за кружкой пива и поболтать. Вы заботитесь о работоспособности всего отдела, и именно вам отвечать за срывы и простои.

Помните, что в нерабочее время вы остаетесь их другом. Просто сейчас, с 9 до 18, вы все должны работать и жить по жестким правилам офиса.

Андрей КурцевПо материалам «Труд»

hr-portal.ru

Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, как подчинить себе подчиненных и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило – каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

  • Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
  • Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
  • Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
  • Нарушение деловой этики и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
  • Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

  1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
  2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач – увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Вторая категория управления подразумевает более лояльные методы завоевания авторитета, взаимную выгоду для обеих сторон и активную пропаганду демократичной политики воздействия.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер – не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель – именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений – действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты. Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды – в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель – воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя – это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать – тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей модели управления описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

fb.ru

Что делать, если коллеги вас не воспринимают как профессионала?

Личность профессионала Настоящие профессионалы обычно не предпринимают специальных усилий, чтобы быть замеченными. Они с душой и со всей ответственностью делают свое дело, а не беспокоятся об отношении к ним коллег, размере зарплаты или лишних минутах, проведенных на рабочем месте, — именно это и делает их профессионалами. Профессионал — это, прежде всего, личность.

Выставлять на показ свои способности и вообще гоняться за чужим уважением — последнее дело. Это скорее вызовет неприязнь и насмешки. По-настоящему признание коллег можно заслужить только уважая себя и взятые на себя профессиональные обязательства. Уважают людей сильных и независимых, а работников — серьезных, знающих и ответственных.

По сути, психологическая зрелость здесь даже важнее, чем наличие большого опыта и знаний. Учитесь сохранять свою личную независимость и держать дистанцию, тогда к вам и будут относиться серьезно. На работе нужно работать, а не дружить.

Поэтому, вместо того, чтобы тратить силы и терзаться от непризнанности своего профессионализма, направьте свою энергию в конструктивное русло — станьте взрослее и подумайте, как вам лучше выполнять свою работу.

* Как стать более влиятельным на работе, чтобы к вашим замечаниям прислушивался руководитель?

В первую очередь, конечно же, нужно заслужить к себе должное уважение. Это то, о чем мы только что говорили. Чтобы на равных общаться с руководителем, нужно и чувствовать себя с ним на равных. Но в то же время нужно знать свое место и не пытаться бежать впереди паровоза. Умение чтить установленную субординацию ценится ничуть не меньше способности генерировать замечательные продуктивные идеи.

К своему руководителю нужно относиться с уважением. Каким бы он ни был, сейчас именно он ваш начальник и вам с ним нужно сотрудничать, а не конфликтовать. Даже если вы лучше разбираетесь в ситуации, окончательно решение позвольте принимать руководителю.

Второй важный момент — это ваше отношение к фирме, в которой вы работаете. Можно чувствовать себя винтиком машины, который хорошо выполняет свою работу, но делает только то, что ему скажут делать, — это позиция исполнителя. Начальнику исполнитель — не товарищ.

Хороший начальник смотрит на ситуацию иначе — это его фирма, это он ведет ее вперед, это в его руках успех предприятия. Позиция руководителя — это позиция хорошего хозяина, который радеет за дело.

Такое же отношение следует вырастить и в себе, если вы хотите двигаться вперед по карьерной лестнице. Не ждите чуткого руководства, не спрашивайте руководителя, что вам делать дальше — включайте свою голову, и приходите к начальнику с готовыми предложениями. Пусть он принимает решение и пусть лавры победителя достанутся ему, но раз за разом у него в голове будет откладываться, что это именно вы подсказали ему хороший ход.

* Как себя мотивировать, если вы работаете на одной должности уже несколько лет?

Не нужно себя обманывать. Все мы занимаем именно то место, которого на данный момент достойны, и если обстоятельства складываются таким образом, что сменить работу на что-то более высокооплачиваемое и интересное не представляется возможным, нужно спокойно и ответственно продолжать работать на своем месте. Нет смысла предаваться жалости к себе или позволять своей гордыне отравить себе существование.

Можете сменить работу — меняйте. Не можете — продолжайте работать. И всегда помните, что это ваше решение и ваш выбор держит вас на этой работе. Не обстоятельства, не кризис решают за вас, а вы сами принимаете решение остаться и работать на своем месте, даже если оно вам больше не по нутру.

Душу, ведь, отравляет не скучная работа, не низкая зарплата и не бессмысленные должностные обязанности. Страдания приносит ущемленное самолюбие и желание изменить то, что изменить невозможно.

Тут можно продолжать себя жалеть и всеми возможными способами увиливать от выполнения своей работы или же взять себя в руки и признать, что в жизни существуют только свои собственные решения и за них нужно нести ответственность. Это вы решаете до поры до времени остаться на этой работе, а значит вы берете на себя ответственность за выполнение своих должностных обязанностей.

И пусть ваша душа не будет петь по дороге на работу, но вы хотя бы не будете выглядеть и чувствовать себя жалкой жертвой обстоятельств, а значит у вас будет куда больше шансов изменить свое положение к лучшему, когда такая возможно подвернется. Жертв и нытиков никто не любит, а люди, сохраняющие присутствие духа в сложных ситуациях, всегда нарасхват.

* Какая самая частая причина засиживания на работе? Как научиться уходить домой вовремя?

Как правило, случаи задержек на работе связаны со страхом не угодить своему начальству и — глубже — со страхом потерять работу. Отчасти, это вопрос сложившихся производственных отношений — далеко не все коммерческие предприятия чтут трудовой кодекс. Но чаще это такая молчаливо-покорная инициатива самих работников — «Раз надо, значит надо».

С психологической точки зрения это опять вопрос самоуважения и душевной зрелости. Когда сотрудник в глубине души чувствует себя ребенком, который должен подчиняться своему родителю-начальнику, чтобы заслужить его любовь, он утрачивает контроль над ситуацией и оказывается в полной зависимости от руководителя и его благоволения.

Начальника следует уважать, но себя уважать еще важнее. Если начальник чувствует слабину, он безо всяких колебаний будет вить из вас веревки, если же он видит равного себе, и его отношение будет совершенно иным. И уж если когда-то дойдет до сокращения штата, в первую очередь уволены будут именно слабые.

* Что по вашему мнению может быть поводом, чтобы сменить работу?

В психологии есть такое понятие — «зона комфорта». Так называется обустроенный и безопасный образ жизни, к которому стремится всякий человек. Все мы хотим наладить свою жизнь таким образом, чтобы ничто нас не тревожило, чтобы все шло своим чередом, и чтобы не о чем было беспокоиться.

В той или иной мере это всем удается — люди находят работу, которая может и не сказка, но подходит, дом, который не очень удобен, но подходит, партнера, который не идеален, но подходит… и так далее. Зона комфорта — это не реализация мечты, а ее удобоваримый суррогат.

Так вот, в этой зоне комфорта очень опасно застревать. Но застревают в ней очень многие — слишком много страхов перед жизнью и

satway.ru

hr-portal.ru

"Копеечные" ошибки начинающего руководителя

Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации... Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее... Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.

Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто. Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок... И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам... Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.

Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации. В этот раз обратим особое внимание на один тип ошибок - неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее - неумение наказать там, где уже пора наказывать...

Давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге. Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск.

Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

Теперь - второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске). Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.

Комментарии будут касаться в основном одной темы – где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше…

Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать – не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно…

Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность – и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом…

Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения – и симптомов, и самой болезни…

Виктор – Саша, привет.

Александр – Привет, Виктор.

В. – Ты как?

А. – Лучше всех.

В. – Ты сегодня во сколько на работу пришел?

А. – В 9.

В. – 00, да?

Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону. Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение – в 9-00 он пришел или нет? Во-первых, он готовится «к войне». Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.А. – Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.

В. – 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…

А. – Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?

В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений»… «Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор. Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства. Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» - пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.

В. – Часы точные на проходной висят.

Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора. Это нормально в ситуации «мира» - когда идет процесс сотрудничества и поиска истины. Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей – кто тут реально управляет ситуацией. Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра – точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ.

Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг – сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора. В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба. Как? Прямо или косвенно. Прямо – просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно – «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?». И выдержать паузу, получить ответ. Косвенно – просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так – «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»

Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором. Если руководитель этого не заметил – плохо. Если заметил – уже лучше. Осталось правильно отреагировать.

А. – Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…

В. – Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу – работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.

Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу – подчиненный управляет разговором. И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора. Но резкость этого перехода – «от слабости». Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей. Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».

А. – Строго, да? И в 6 вот точно – домой?

Александр пользуется двумя ошибками руководителя – самым первым уточнением про «9-00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором. Для чего Александр делает эти два уточнения? Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.

В. – Да, для этого у нас табельная система существует.

Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией. Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем. Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения. Для этого надо – заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить – что с этим делать. Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас. И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно. Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна – то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой? Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не «передергивал» мои слова. Ты можешь с этим справиться?»

А. – В 6 ровно, да?

В. – Если хочешь задержаться – пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь… Я не к тому…

Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление. Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом – ответом. Тем самым получая два отрицательных последствия – новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия. Это как снежный ком – сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.

А. – Стоп. Подожди. Ты говоришь – с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.

Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать…

В. – Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.

Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику. А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло. А сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления». Как наказать? Конечно, не штрафом или увольнением… Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами.

За перехват роли – новой ролью или возвращением к старой. Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного – по сути. По форме – это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться – дальше двигаться нельзя.

А. – Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой…

Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю. Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.

В. – Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду… У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?

Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали? Чем дальше в лес – тем больше дров…

А. – Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?

Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя. Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее – бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды. Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений…

Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:

- руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки

- подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией

Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога…

В. – У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.

А. – Вот до 6 меня интересует…

В. – Можешь уйти в 6-05, если ты пришел сегодня в 9-05…

А. – ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за это не будет? Все хорошо будет?

В. – Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?

А. – Нет, я про работу сейчас говорю… То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?

В. – Если ты уходишь ровно в 6 – то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера – то не нормально. Полдня отсутствия на работе – это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?

А. – Почему это ненормально?

В. – Потому что еще раз тебе повторяю – у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.

А. – А то, что позавчера я сидел до 8 – это как?

В. – Еще раз говорю – у нас работа с 9 до 6. Если ты…

А. – То есть после 6 – это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай – 2 часа там – 2 часа здесь.

В. – Ты не два часа отсутствовал на работе.

А. – Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера…

В. – Пожалуйста, скажи мне – тебя не было на работе?

А. – Вчера не было, да.

В. – Кто-то об этом знал?

А. – Все об этом знали.

В – А то, что ты работал после 6 – об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?

А. – Да.. Да весь отдел перерабатывает.

В. – Давай сделаем так…

А. – Вы что, об этом первый раз слышите?

В. – Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая…

А. – Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это – и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.

В. – Сейчас мы начинаем считаться, да?

А. – Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.

В. – Ты хочешь сказать, что я…

А. – Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?

В. - Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?

А. – Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот…

В. – Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь…

А. – Ты отдаешь приказы…

В. – Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?

А. – Не знаю. Весь отдел знает.

В. – Я не весь отдел. Почему я не знаю?

А. – Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен…

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Понимаю, это страшновато – узнать о своих ошибках… Но как минимум - обещаю полную конфиденциальность. В том смысле, что об ошибках узнают все читатели, но никто не будет знать – чьи они, эти ошибки.

 

С уважением, Галина ЖУКОВА Из выпуска от 17-02-2009 рассылки «Управление»https://subscribe.ru/

МАЛЫЙ БИЗНЕС

Еще статьи на тему "руководитель":

Как должен работать руководитель

Руководитель Госохотинспекции Мурманской области отчитался о работе

Новый руководитель управления по лицензированию Мурманской области

 Где зарыто счастье первого руководителя?

Мотивация руководителя

Шляпа руководителя или должностные инструкции

Встреча руководителя Росприроднадзора В. В. Кириллова в МГТУ

helion-ltd.ru

как должен вести себя руководитель

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

Особенности отношений «начальник – подчиненный»

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные, не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы. Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами, главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных.

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться. Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой, хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения.

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

  1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
  2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

Еще несколько рекомендаций, помогающих командовать «мягко»:

  1. Обращаться к подчиненному по имени. Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
  2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

  1. Формулировать задание предельно точно, конкретно, лаконично и, что особенно важно, произносить его спокойно и доброжелательно. Двойной смысл, неоднозначность, ироничность или метафоричность в распоряжениях неприемлемы!

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

  1. Говорить на «понятном» языке. Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
  2. Задавать вопросы и советоваться. Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

  1. Поменьше «Я». Отдавая распоряжение, начальнику нужно постараться поменьше говорить о себе, чтобы подчиненный не подумал, что ему озвучивают личную просьбу, а не задание, важное для общего дела. Не «Мне нужно чтоб ты это сделал…», а «Будет отлично, если ты сделаешь…».
  2. Обозначать личную выгоду для подчиненного. Большинство предпринимателей работают с целью получения прибыли, работники тоже работают ради получения прибыли, но не той, что увеличивает капиталы работодателя, а той, которая называется «заработная плата».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

  • трудолюбивым, деятельным, активным,
  • смелым, решительным, уверенным в себе,
  • вежливым, сдержанным, уравновешенным, приветливым,
  • честным (говорить подчиненным и «хорошую» и «плохую» правду),
  • сдерживать даваемые клятвы и обещания,
  • благодарить за старания, а также извиняться, если в чем-то не прав,
  • уметь выслушать и посочувствовать,
  • не выделять никого особо, то есть не заводить фаворитов, любимчиков, любовниц/любовников,
  • не лезть в личную жизнь подчиненного, но учитывать ее наличие,
  • относиться к подчиненным не как к «серой массе», а как к коллективу, состоящему из индивидуальностей.

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник.

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

  1. «Бюрократ». Такой подчиненный любит монотонную, бумажную работу и порядок, четко соблюдает правила внутреннего распорядка. Прекрасный исполнитель, но консервативен, не умеет работать креативно, не любит нововведения.
  2. «Нарцисс». Тщеславен, всегда руководствуется личной выгодой и возможностью продемонстрировать свое «Я». Любит общественную работу и соревнования, еще больше любит быть победителем. Может выполнить любое, даже очень сложное задание из одного только тщеславия.
  3. «Моралист». Любит учить всех «как надо работать». Властный воспитатель. Прекрасно справляется с задачей обучить или проконсультировать.
  4. «Увлекающийся». Такой работник быстро вдохновляется новой идеей, и некоторое время работает очень продуктивно, но такого «запала» хватает ненадолго. Его нужно периодически подталкивать и вдохновлять, призывая к ответственности.
  5. «Непоседа». Такие работники не переносят сидячую, скучную для них работу. Они любят общаться и бывать в разъездах по работе. Прекрасные переговорщики и общественные деятели.
  6. «Деловой». Этот работник любит четко определенные цели и задачи. Если цель работы ясна, он достигнет ее любыми средствами. Очень старательный и прилежный, его работу не нужно контролировать, он сам себе лучший критик и контролер.
  7. «Универсал». Этот работник может и знает практически все. Он способен заменить любого другого сотрудника и сам нередко занимает несколько должностей. Такой человек ближе всего к начальству и лучше других понимает руководителя.
  8. «Творец». Это самый лучший работник. Он инициативен, трудолюбив, креативен, работает лучше и быстрее остальных.

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

Если Вы руководитель, рекомендуем почитать:

  1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
  2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
  3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
  4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
  5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

Ждем Вашей оценки

Загрузка...

Понравилась запись? Поделитесь с друзьями

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ СВЕТСКИЕ НОВОСТИ

ourmind.ru

Как руководители становятся жертвами своих подчиненных?

У подчиненных есть целый арсенал средств, чтобы пустить под откос карьеру своего начальника. Но сами руководители редко понимают, до какой степени они подвержены влиянию своего окружения. Мы предлагаем вашему вниманию статью из нового номера «HBR-Россия» о том, когда, как и почему лидеры становятся жертвами своих подчиненных.

В конце 1961 года Джон Кеннеди, поддавшись давлению своих советников, направил в Южный Вьетнам многочисленную военную группировку. Одним из советников президента был автор доклада, в котором обосновывалась необходимость этого шага. А генерал, которого президент назначил командующим, был близким другом автора доклада. Соблюдая лояльность по отношению к другу, генерал не предупреждал президента о вероятных неудачах во Вьетнаме, и тот не видел истинной картины происходящего.

Эта история показывает, как легко преданные и талантливые подчиненные могут подставить под удар своего руководителя. Если уж давлению поддался такой выдающийся политик, как Джон Кеннеди, то что говорить о нынешних лидерах бизнеса! Как же происходит, что подчиненные пускают под откос карьеру своих руководителей? Опираясь на собственный опыт и результаты исследований в области организационной психологии, я расскажу здесь, когда и почему лидеры становятся жертвами своих подчиненных.

Иногда, как в случае с Кеннеди, опытные руководители принимают ошибочные решения под напором уверенных в своей правоте и выступающих единым фронтом советников. Причем чем они компетентнее, тем труднее им противостоять. Руководители должны более критически оценивать свое окружение и устанавливать дистанцию между собой и советниками: только так им удастся сохранить объективный взгляд на вещи. Порой проблемы у лидеров начинаются по вине подчиненных, которые опутывают их лестью и пытаются изолировать от реальных проблем. Чтобы не оказаться в подобном положении, харизматичные лидеры, а именно они особенно подвержены риску такого рода, должны искать тех, кто не согласен с ними и не боится задавать неприятные вопросы.

Когда правит большинство

В 1950-х годах психолог Соломон Ашем провел серию опытов. Сначала участникам эксперимента показывали одну вертикальную линию, затем еще три и просили выбрать ту, которая больше всего совпадает по длине с первой. Испытуемые одной группы принимали решение самостоятельно и давали правильный ответ в 99% случаев. В другую группу включили людей, которые специально указывали не на ту линию, и почти три четверти испытуемых ошибались, по крайней мере, один раз, причем треть из них — в половине случаев.

Участники эксперимента соглашались с мнением большинства добровольно, без давления со стороны «провокаторов», которых они видели первый и последний раз в жизни. А на работе, где люди взаимодействуют постоянно, конформизм проявляется еще более явно, ведь никому не хочется ударить лицом в грязь. Мало того, в бизнесе, как правило, решения нужно принимать быстро, в сложных ситуациях, поэтому часто приходится полагаться на мнение других.

Руководители не в силах сопротивляться давлению коллег — под их нажимом они начинают сомневаться в правильности своих решений. А им следовало бы прислушиваться к себе и не забывать, что единомыслие окружающих столь сильно воздействует на нас только потому, что большинство действительно часто оказывается право. Но, как не раз убеждались на собственном горьком опыте даже самые искушенные руководители, большинство порой глубоко заблуждается.

Почему люди идут на поводу у толпы, понятно: пользоваться готовыми стереотипами проще, чем ломать голову, тщательно взвешивая все за и против. Стереотипы позволяют быстрее обрабатывать информацию, но именно из-за них и совершаются серьезные ошибки.

Когнитивная скупость порой усиливается культурными традициями. Например, в США терпимо относятся к людям, которые высказывают свое мнение, долго не думая. Американцы предпочитают быстро найти решение и, не останавливаясь, двигаться дальше. Особенно опасно, когда мыслящие стереотипами люди высказывают свое мнение публично — после этого они начинают яростно защищать свою точку зрения. Поэтому руководитель должен требовать от своих подчиненных, чтобы они не делали скоропалительных выводов и высказывались осмотрительно. Однажды президент и председатель совета директоров General Motors Алфред Слоун, закрывая заседание руководства, сказал: «Господа, судя по всему, мы пришли к согласию. Предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующей встречи. За это время мы сможем подготовить свои возражения и понять, о чем мы сейчас договорились».

Усиливает власть большинства и еще один фактор: руководители боятся подорвать личную заинтересованность подчиненных в деле. Лидер должен осторожно расходовать свой политический капитал: если слишком часто принимать решения наперекор мнению сотрудников, то можно отбить у них желание «выкладываться». Иногда, чтобы добиться поддержки, важнее пойти навстречу большинству, нежели принять «верное» решение. Но в других случаях, наоборот, стоит прислушаться к отдельным робким голосам или собственным сомнениям.

Обман лестью

Иногда подчиненные более мягко воздействуют на руководителя, втираясь к нему в доверие. Многие с детства знают, что лучший способ понравиться человеку — показать ему, что он нравится тебе. Руководители, естественно, тоже любят тех, кто любит их, и попадают в зависимость от любимчиков.

Подчиненные же стараются стать «своим» для начальника потому, что надеются таким образом укрепить свои позиции. Справедливость этих слов подтверждается выводами научного исследования: начальство более благосклонно оценивает работу своих любимчиков: их «отметки» на 5% выше, чем у остальных сотрудников.

Особенно падки на лесть те, кто и так о себе высокого мнения. В частности, если подчиненные на каждом шагу демонстрируют склонному к нарциссизму руководителю свое обожание и преклонение, у него постепенно все более явно начинают проявляться признаки нарциссического расстройства личности. В атмосфере всеобщего восхищения незаметно изменяется отношение руководителя к власти. Он перестает воспринимать ее как средство служения организации, акционерам и клиентам и видит в ней инструмент для достижения личных целей, порой даже противоречащих интересам компании. Это происходит, когда руководитель теряет способность более или менее критически оценивать ситуацию и начинает всерьез верить, что он, как человек исключительный, заслуживает исключительного положения.

Опасна лесть еще и тем, что руководитель не имеет представления о реальном положении дел: подчиненные ограждают его от плохих новостей. Кроме того, зная, как поступают с гонцами, приносящими плохие вести, подчиненные не хотят брать на себя эту роль. «Вы должны сообщать мне о недостатках — моих и киностудии, даже если из-за этого вас уволят», — требовал Сэмюэл Голдвин, один из родоначальников Metro-Goldwin-Mayer.

На редких смельчаков, не поющих в общем хоре, руководство и коллеги смотрят с подозрением. Побороть такое отношение к «диссидентам» трудно даже тем, кто признает свою предвзятость. Когда в 1986 году произошла катастрофа космического челнока «Челленджер», много говорилось о необходимости больше внимания уделять информации о возможных неполадках. Однако после катастрофы шаттла «Колумбия» руководство Американского авиакосмического агентства вновь критикуют за то, что оно недооценило вероятность проблем при взлете. По некоторым данным, в обоих случаях инженеры должным образом не известили высшее руководство об угрозе безопасности: они либо скрыли эту информацию, либо преуменьшили ее значение и вероятность аварии.

Очевидно, дозированная информация — беда не только государственных учреждений. Чтобы не стать игрушкой в руках угодников, руководителю для начала следует понять, как он воспринимает лесть и критику. Представьте себе, что вам дает совет подчиненный, к которому вы испытываете неприязнь. Как вы отнесетесь к его словам и почему? Чтобы определить, есть ли у вас обратная связь с сотрудниками, на очередной встрече с подчиненными подсчитайте тех, кто осмеливается противоречить вам. «Если по вашему самолету не бьют зенитки, значит, вы далеко от цели», — говорит Стивен Керр, начальник отдела подготовки кадров Goldman Sachs. - …Управлять компанией, стоя на пьедестале, трудно - чтобы спуститься на землю, нужно чаще «ходить в народ».

Закулисная власть

В современном деловом мире отгородиться от своих последователей просто невозможно: гендиректора большинства компаний не могут знать всего о собственной организации. Им не остается ничего другого, кроме как полагаться на информацию, предоставляемую сослуживцами. Подчиненным же такая ситуация только на руку. По мере того как руководитель начинает все больше опираться на них, перед ними открывается возможность обрести новые навыки и продвинуться по службе. В то же время велик риск, что люди недобросовестные воспользуются своей властью в корыстных интересах.

Как защититься от таких людей, не стать их жертвой? Нужно ни на секунду не выпускать из виду этические ценности и корпоративные цели, равняться на них, делегируя полномочия и контролируя работу подчиненных. Только в этом случае, зная установленные руководителем правила, они не будут выходить за пределы очерченных границ.

Можно защитить себя и компанию иначе — подавая пример. Последователи, особенно подхалимы, стараются во всем подражать руководителю. Человек открытый меньше рискует пасть жертвой закулисных интриг, чем руководитель-манипулятор. К примеру, бывший генеральный директор WorldCom Берни Эбберс, требовавший от сотрудников не меньше чем 10-процентного роста прибыли, высмеял тех, кто пытался создать корпоративный кодекс поведения: он считал эту затею пустой тратой времени. В итоге однажды он обнаружил, что его подчиненные подтасовывают данные отчетности или, по крайней мере, «не замечают», как это делают другие.

При этом самое опасное, что умные, но беспринципные подчиненные при желании всегда найдут способ заставить начальника нарушить этические нормы и даже повернут против него провозглашаемые им ценности.

Наконец, лидерам следует доверять своей интуиции. Исследования психолога Роберта Зайонца показали, что информацию мы воспринимаем двояко — и рационально, и эмоционально, но эмоциональное отношение формируется на долю секунды раньше, чем рациональное осмысление. Следовательно, чуткий лидер может уловить, что что-то идет не так или что им пытаются манипулировать, и оказать сопротивление еще до того, как осознает это.

Нужно следить не только за людьми, которых вы наделяете властью, но и за тем, какую власть вы им доверяете. Опытные лидеры понимают, что даже подчиненные, исполненные самых благих намерений, могут преследовать свои цели и попытаться подменить собой начальство.

***

Понимая, как человек становится заложником интересов своего окружения, руководители могут развить свои лидерские качества и усовершенствовать свой стиль управления. В этом случае им придется последовательно и решительно отвергать любые попытки манипуляторов парализовать их волю и налаживать более открытое, честное взаимодействие с сотрудниками.

Со своей стороны, и подчиненные должны помнить, что они могут отрицательно воздействовать на лидеров, а это опасно не только для руководителя, но в итоге и для них самих. Если подчиненные осознают, какую угрозу несет внутренний раздор, то будут осторожнее формулировать и высказывать свое мнение. Признав, что некоторые задачи по плечу только руководителю, подчиненные сами увидят, где следует остановиться, а лидеры поймут, где нельзя уступать.

Источник: e-xecutive.ru

delovoymir.biz

как заставить подчиненных слушаться | Психология отношений

Как заставить подчиненных слушаться?

Быть руководителем предприятия или команды мечтают многие. Однако управлять людьми – дело не из легких. Надо суметь организовать членов команды так, чтобы работа коллектива была эффективной и приносила необходимые плоды.

Однако не всегда подчиненные готовы быстро и беспрекословно выполнять задания руководящего звена. В таком случае перед начальником возникает вопрос, как заставить подчиненных слушаться. Давление, угрозы и крики редко приводят подчиненных в чувство. Наоборот, может возникнуть чувство сопротивления, когда персонал будет специально увиливать от работы или делать ее некачественно.

Некоторые начальники в таких случаях просто увольняют подчиненных. Но проблема в том, что спустя время ситуация повторяется с новыми работниками. Чтобы решить проблему, необходимо начать с себя: изменить свое отношение к подчиненным и стиль руководства.

Как сделать, чтобы подчиненные слушались?

Если подчиненные не слушаются, это говорит о неумении руководителя найти подход к коллективу. Поэтому не стоит злобствовать и зверствовать, надо постараться внести некоторые изменения в стиль управления. Обрести в этом вопросе положительную динамику могут помочь такие рекомендации:

Как заставить подчиненных слушаться

«Какими бы иллюзиями власти ни тешил себя доминант, а это подчиненный определяет, насколько далеко что зайдет и где остановится». Лорел Гамильтон

За день руководитель отдает десятки, а иногда и сотни приказов. Чем руководитель выше, тем дороже обходится организации их невыполнение. Но часто у руководителей не получается заставить подчиненных слушаться лишь потому, что они не придают значения правильной и четкой формулировке своих требований. Если обобщить практику, можно выделить следующие типичные причины невыполнения приказов:

• особенности профессионального языка;

• концентрированность внимания и т.д.

2. Неконкретные требования и как следствие – их непринятие. То есть суть приказа понятна, но подчиненный не разделяет позицию начальника, а потому саботирует выполнение его требований. Иногда он говорит об этом открыто, и тогда руководитель допускает еще одну ошибку – начинает ему доказывать пользу этих требований. Но проблема в том, что сотрудник не видит в этом деле пользы для себя, а польза для компании его далеко не всегда интересует. Искусство приказывать лежит в понимании и управлении выгодами, которые ищет для себя сотрудник.

«Способности начальника оцениваются по его способности оценить способности своих подчиненных». Роберт Лембке

Искусство управления людьми имеет свои правила. Приведенные ниже рекомендации можно использовать как в рабочей обстановке, так и в межличностных отношениях. Это поможет поднять имидж руководителя, смягчить требования и устранить противоречия.

Как заставить подчиненных слушаться

Многие работодатели сегодня сталкиваются с проблемой непослушности подчиненных. Современные сотрудники уже не боятся увольнения, они могут возразить начальству. Особенно это касается ценных специалистов, которые в некоторых вещах превосходят своих руководителей.

Начальство осознает, что нахрапистые методы управления подчиненными сегодня неэффективны, поэтому вынуждены искать иные подходы. Психологи считают, что основная проблема молодых руководителей кроется в их неумении выстраивать правильные и эффективные отношения с сотрудниками. Они не умеют правильно отдавать приказы, поскольку им просто не хватает опыта. Как же быть в этой ситуации, как сделать так, чтобы подчиненные слушались?

В чем причина невыполнения приказов?

В течение дня руководителю приходится отдавать десятки, иногда даже сотни приказов. Чем серьезнее должность, тем хуже последствия от их невыполнения. Но, часто руководитель не может заставить своих подчиненных слушаться только из-за того, что неправильно и нечетко формулирует свои требования. Многие попросту не уделяют этому внимание, а зря.

Анализ практики позволяет определить основные причины, которые приводят к невыполнению приказов:

1. Сотрудники не понимают требования. Одну и ту же задачу можно сформулировать по-разному, более того, подчиненные также по-разному могут понять слова руководителя.

Чтобы избежать такой ситуации следует учитывать:

  • Концентрированность внимания.
  • Нюансы профессиональной речи.
  • Уровень интеллекта.
  • Уровень образования.
  • Логичность изложения.

Кроме того, есть подчиненные, которые только делают вид, что не поняли сути задачи. Другие же действительно не осознают требования. Руководитель должен правильно проанализировать ситуацию, его задача – заставить коллектив подчинятся.

1. Сотрудники не воспринимают неконкретные требования. Они понимают суть приказа, но при этом не разделяют позицию руководителя, вследствие чего не желают выполнять его требования. Некоторые сотрудники могут открыто об этом заявлять, из-за чего руководители совершают следующую ошибку – доказывают пользу своих требований.

Однако проблема заключается в том, что сотрудник не понимает, какую пользу он сможет извлечь для себя. Польза для организации – это конечно хорошо, но многим сотрудникам до нее нет дела.

Чтобы постигнуть искусство приказывать, нужно понимать и управлять выгодами, которые интересны сотрудникам.

Нужно выяснить конкретно из-за чего сотрудник не хочет принимать требования руководителя: он не соглашается с направлением развития организации или преследует свои личные интересы. Необходимо воздействовать на внутренние причины, только тогда можно добиться от сотрудников подчинения.

Тонкости управления подчиненными

У искусства управления людьми есть свои правила. Ниже будут рассмотрены рекомендации, которые следует применять в рабочем процессе и в отношениях с каждым сотрудником. Их использование поднимет имидж начальника, устранит противоречия, смягчит требования.

1. Пользуйтесь словами и терминами с учетом образования и уровня развития сотрудника.

2. Отдавайте четкие и понятные приказы. Соблюдайте форму приказов, она должна восприниматься сотрудниками однозначно. Нельзя допускать неправильного понимания или перекручивания.

3. Никакой персонификации. Если вы сформулируете приказ лично от себя, сотрудники его автоматически отвергнут. Не нужно использовать фразу — «Я хочу…», лучше скажите: «Нашей компании нужно…».

4. Контролируйте интонацию. Не высказывайтесь агрессивно, такая интонация испортит даже нейтральную просьбу, сотрудники ее не примут. Подчиненные из-за этого будут отвлекаться от самой сути, у них будут возникать различные эмоции, что в профессиональной деятельности недопустимо.

Даже, если они вас послушают, все равно испортится психологический климат и в дальнейшем возникнут проблемы. Да и, скорее всего, сотрудники примут противоположную вам позицию, они будут во всем вам противостоять.

5. Избавьтесь от негатива. Если хотите, чтобы подчиненные вас слушались, пользуйтесь позитивными фразами, формулируя приказ. Различайте критику и приказы.

6. Называйте сотрудников по имени, когда отдаете им приказ. Указания нужно отдавать персонифицировано, тогда управление сотрудниками будет эффективным. К тому же, человеку всегда приятно, когда к нему обращаются по имени.

7. Пользуйтесь комплементами. Причем неплохо было бы совмещать их с подчеркиванием своей несостоятельности в данном вопросе. Но, не забывайте, что комплемент – это незначительное преувеличение достоинств. Не переусердствуйте, иначе это уже будет лесть, от которой ничего хорошо не последует.

8. Окольные пути. Часто подчиненные воспринимают приказы в штыки, в такой ситуации куда лучше будет поинтересоваться их мнением по конкретному вопросу. Устройте небольшую дискуссию, а когда она окончится, выразите свои требования.

Но, таким методом нужно пользоваться только с определенными сотрудниками, которые не будут рассматривать ваше обращение, как проявление слабости.

9. Попробуйте формулировать свои требования как вопросы.

10. Подчеркните выгоды, которые сможет извлечь сотрудник, если выполнит ваши требования.

Намного проще будет добиться от подчиненных послушания, если они осознают, что ваше приказание нужно выполнить. Вы должны смоделировать ситуацию, в которой сотрудник сам придет к выгодному для вас решению. Этого можно достигнуть через консультации, контроль, совещания и т.д. Однако, это сделать очень сложно, без знаний психологии не обойтись.

Постарайтесь найти слабые места сотрудника и воздействовать на них. Это может быть амбициозность, самоуверенность или честолюбие.

И не забывайте, что в этом вопросе нужно постоянно совершенствоваться. Изучайте психологию, пользуйтесь всеми доступными инструментами влияния. Тренируйтесь, доводите свои навыки до автоматизма. Вскоре у вас вообще не будут возникать вопросы по поводу того, как заставить сотрудников слушаться. Постигайте высшее искусство управления.

  • Я думаю, что для подчиненного в первую очередь нужно с первого дня стать авторитетом, и самым главным, чтоб подчиненный это действительно осознавал,если нет такого, то и послушания никакого не будет. Просто у директора нет на него влияния,это конечно проблема. Но раз уж такая ситуация,нужно вызвать на ковер, и уже или кнутов или пряником лечить своего работника, чтоб тот осознал кто главный.

    По моему опыту, самое главное- это дать сотруднику четкое понимание как и за какое время он должен выполнить возложенную на него обязанность. Большинство людей всегда будут искать причины почему они не смогут это сделать, и это нормально. Если человек пару раз не выполнил порученные указания, и продолжает доказывать причины их не выполнения, то такие сотрудники нам не нужны.

    Как заставить подчиненных слушаться

    средств массовой информации

    Каждый руководитель имеет свое собственное представление о том, как нужно обращаться с подчиненными. Один из начальников с большим опытом высказался по этому вопросу цинично, но при этом реалистично: “Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться. Все дело в том, чтобы знать с кем”.

    Итак, у вас на работе возникла весьма распространенная ситуация — никак не удается направить действия своих подчиненных в то русло, которое, как вам кажется, должно привести к наиболее эффективным результатам. Вы пробовали нажать на их материальную заинтересованность, то прибавляя зарплату, то, наоборот, лишая их месячной премии. Народ за вашей спиной стал недовольно шушукаться, иногда это стало выплескиваться в открытое возмущение вашими действиями, в обещания бросить дело на произвол судьбы и написать заявление об уходе. В свою очередь у вас как у руководителя все чаще и чаще стали появляться крамольные мысли типа: “А не перестать ли нянчиться с ними и набрать новых, более энергичных и квалифицированных сотрудников?!”

    Как видим, проблема достаточно знакомая. Наверное, практически каждый, кто стоял во главе даже небольшого коллектива, сталкивался с ней, решая ее первыми попавшими под руку средствами.

    Опрошенные мною руководители чаще других предлагали в этой ситуации два возможных пути воздействия на своих подчиненных.

    Первый основан на позитивном подкреплении начальником авторитета работника. “Это позволяет последнему почувствовать себя увереннее и сильнее”, — советовали знающие руководители, — “Что вам стоит, хотя бы изредка, поговорить с Иван Петровичем или Галиной Сергеевной о жизни, поинтересоваться домочадцами, их здоровьем и проблемами. Не бойтесь словом, улыбкой или рукопожатием поддержать своего сотрудника, тем самым показывая заинтересованность в нем и как в работнике и просто как в человеке”. Этот способ и назвал один знакомый начальник подстегиванием.

    Как поведали опытные руководители, наравне с “пряником” им часто приходится применять и некий психологический “кнут” к нерадивому подчиненному, который может улучшить до некоторой степени его работоспособность. Это тоже для них необходимая часть взаимоотношений со своими подчиненными, которой не стоит стесняться. Нельзя всегда представать перед ними только “добрым” начальником. Однако следует помнить о нескольких моментах.

    Психологически человек так устроен, что особенно остро он страдает от несправедливых действий со стороны окружающих, и тем более начальника. Проведенный отечественными социологами опрос показал, что восприятие несправедливости со стороны начальника проходит болезненней, чем реакция на такого рода действия родных и друзей. Близкому, любимому человеку вы сможете простить гораздо большие прегрешения, чем постороннему, пускай он даже и ваш руководитель. Обида на начальника переносится на всю фирму, которую он возглавляет, порождает неприязненное, враждебное отношение ко всему, что там происходит. В результате эффективность деятельности, основанной на такого рода эмоциональном всплеске, снижается до нулевой отметки.

    Интересна мысль относительно роли наказания в деятельности руководителя, которая была высказана К. Дэвисом. Он сравнивает применение начальником наказания к подчиненному с починкой вслепую машины. Если чинить машину, не глядя в нее и не понимая ничего в том, то это только ухудшит ее состояние. Аналогично этому зачастую действует и руководитель по отношению к нерадивому сотруднику. Если последний халатно относится к своим профессиональным обязанностям, то его нередко пытаются поставить на “путь истинный” без выяснения причин такого поведения. Такой поступок со стороны начальника и можно сравнить с ремонтом вслепую машины.

    Не чините машину вслепую!

    Тест, который мы вам предлагаем, даст возможность проверить себя на умение эффективно взаимодействовать как руководитель со своими подчиненными.

    Ответьте на вопросы:

    1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?

    2. Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими людьми?

    3. Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное решение?

    4. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

    5. Доверяют ли вам подчиненные?

    6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?

    7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и высказывать замечания?

    8. Помните ли вы имена всех деловых партнеров, с которыми общаетесь?

    9. Представляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

    10. Контролируете ли вы выполнение задания?

    11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

    12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу?

    13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

    14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

    15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

    16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

    17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его коллег по работе?

    18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

    19. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных в докладе вышестоящему руководству?

    20. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по различным каналам?

    21. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов своего труда в соответствии с целями фирмы?

    22. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работы?

    23. Есть ли у вас план самоусовершенствования, по крайней мере, на год вперед?

    24. Существует ли в вашей фирме план повышения квалификации персонала?

    25. Регулярно ли вы читаете специальную литературу по своей специальности?

    26. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

    27. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

    28. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

    29. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

    30. Доверяете ли вы своим подчиненным?

    31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

    32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

    33. Держите ли вы определенную дистанцию со своими подчиненными?

    34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

    35. Вы уверены в себе?

    36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

    37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход к принятию управленческих решений?

    38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах и семинарах?

    39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношении с людьми?

    40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

    Сумма положительных ответов отражает показатель по данному тесту. Если вы набрали больше 33 баллов, то можно с уверенностью говорить о том, что вы имеете высокий управленческий потенциал. Если вы набрали от 15 до 32 баллов, — вы успешный руководитель, но вам необходимо подумать над проблемой выработки собственного эффективного индивидуального стиля. Если же вы набрали меньше 14 баллов, то ваш стиль должен быть существенно изменен.

    Источники: Как заставить подчиненных слушаться?Быть руководителем предприятия или команды мечтают многие. Однако управлять людьми – дело не из легких. Надо суметь организовать членов команды так, чтобы работа коллектива была эффективной иhttp://kak-bog.ru/kak-zastavit-podchinennyh-slushatsyaКак заставить подчиненных слушатьсяКак заставить подчиненных слушаться — вопрос, который задают как молодые руководители, так и опытные. Искусство приказывать подчиненным просто и вы сможете им овладеть.http://bbcont.ru/business/kak-zastavit-podchinennyh-slushatsya.htmlКак заставить подчиненных слушатьсяМногие работодатели сегодня сталкиваются с проблемой непослушности подчиненных. Современные сотрудники уже не боятся увольнения, они могут возразить начальству. Особенно это касается ценныхhttp://forumbusiness.net/articles/kak-zastavit-podchinennyx-slushatsya/Как заставить подчиненных слушатьсяКАК ЗАСТАВИТЬ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ РАБОТАТЬ, ИЛИ РОЛЬ КНУТА И ПРЯНИКА В БИЗНЕСЕ. Каждый руководитель имеет свое собственное представление о том, как нужно обращаться с подчиненными. Один из начальников с большим опытом высказался по этому вопросу цинично, но при этом реалистично: “Некоторых нужноhttp://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_1_aId_2108.html

  • psiholog4you.ru